新規事業支援企画書で終わらせない。
売れるか、先に確かめる。

新規事業を考え始めたら、まず誰のどんな課題を解決するかを整理します。株式会社都では、顧客調査、検証用ページの制作、システム開発など、事業の段階に合わせてご相談を受け付けます。

アイデアはある。でも「誰にどう売るか」が決まらない

新規事業は、アイデアがないから止まるとは限りません。むしろ、社内には候補がいくつもあり、どれから試すか決められない。市場調査の資料は増えたものの、顧客へ出すところまで進まない。開発会社へ相談したら要件定義が始まり、売り方は別の会社へ相談することになった。そんな分断で時間を使うケースが少なくありません。

企画、制作、広告、開発を別々に発注すると、それぞれの担当者は自分の納品物には責任を持てても、事業全体の学びがつながりにくくなります。広告で「この訴求には反応がある」と分かっても、開発要件へ戻らない。顧客インタビューで機能の優先順位が変わっても、すでに仕様が固まっている。顧客の反応を企画や開発に戻せるように、関係者の間で検証結果を共有します。

外部支援で依頼できる範囲や相談のタイミングは、新規事業支援とは？依頼できる内容・支援範囲・進め方で整理しています。

戦略、LP、広告、分析、開発を同じチームで

企画、集客、開発で共通の仮説を持ち、顧客の反応を次の判断に使えるように整理します。

最初に用意するのは、立派な事業計画書ではなく、検証できる仮説です。誰のどんな不便を解消するのか。代替手段に対して何が違うのか。顧客はどの言葉に反応し、どの段階で離脱するのか。LPや広告で得たデータを、次の訴求だけでなく、機能の優先順位や営業の聞き方へ戻します。

12週間で検証する場合の進め方

下記は検証計画の一例です。すでに顧客候補がいる場合はインタビューを厚くし、既存サービスがある場合は計測と改善から始めるなど、現在地に合わせて組み替えます。

1. WEEK 01–02

   目的と、外れると困る仮説を決める

   経営上の目的、対象顧客、解決したい課題、既存の代替手段を整理します。検証項目を増やしすぎず、最初に外れたら計画を見直す前提から優先します。

2. WEEK 03–04

   顧客の言葉を集め、売り方を組み立てる

   公開情報と競合を調べ、可能であれば顧客候補へ話を聞きます。社内用の説明ではなく、顧客が自分ごととして理解できる言葉へ置き換え、検証用LPと計測設計を固めます。

3. WEEK 05–08

   LPと広告で、実際の反応を取る

   少額から広告を配信し、表示、クリック、滞在、問い合わせ、商談で何が起きたかを確認します。クリック率だけを追わず、問い合わせ内容や断られた理由まで記録します。

4. WEEK 09–12

   改善し、次の投資判断をまとめる

   訴求、対象、導線を改善しながら、仮説ごとの結果を整理します。MVPへ進むのか、別の顧客層を試すのか、いったん止めるのか。判断と根拠を社内へ残します。

事業の進め方をさらに具体的に知りたい方は、最初の3ヶ月で検証まで進める12週間ロードマップもご覧ください。

支援内容と、社内に残す成果物

何を実施するかだけでなく、終了後に何が自社へ残るかを最初に決めます。広告アカウントや計測データを支援会社だけが持っている状態では、伴走終了後に判断できません。アカウントやデータを誰が管理するか、開始前に確認します。

各工程の考え方は、市場調査と顧客検証、最初の問い合わせをつくるマーケティング、作りすぎないMVP開発で詳しく解説しています。

担当会社を分けない理由

専門会社を組み合わせること自体が悪いわけではありません。社内に強い事業責任者がいて、各社へ明確な指示を出せるなら、有効な選択肢です。一方で、初期の新規事業は前提が毎週変わります。そのたびに制作会社、広告代理店、開発会社へ説明し直していると、検証より調整に時間を使います。

向いている企業、向いていない企業

相談をいただいたすべての案件に、この支援が合うわけではありません。次の条件を目安にしてください。

依頼先を比較している段階なら、支援会社を選ぶ10の質問と支援費用・見積書の見方もご確認ください。

ご相談から伴走開始まで

1. お問い合わせ
   アイデアが整理されていなくても大丈夫です。分かる範囲で、背景と実現したいことをお知らせください。
2. 初回ヒアリング
   既存事業、顧客候補、社内体制、期限、予算感を確認し、まず何を確かめるべきか整理します。
3. 支援範囲のご提案
   検証項目、実施内容、期間、体制、成果物、費用をすり合わせます。
4. キックオフ
   関係者と進捗の確認方法をそろえ、検証する仮説を決めます。

よくある質問